1885年，卡尔?奔驰发明了三轮汽车；1886年，戈特利布?戴姆勒制造了四轮汽车。第一次世界大战后的1926年，两家公司联合推出“梅塞德斯-奔驰”品牌，以对抗廉价的大众汽车。自此，梅塞德斯-奔驰不懈创新，总是追求最完美工程设计，不断采用最前沿技术，并强调自己发明汽车的历史声誉，击退宝马、奥迪、富豪、凯迪拉克等对手，坚持引领高端市场，成为代表名望的高档汽车品牌，220亿美元的品牌价值名至实归。
启示：领导地位胜过一切。中国移动应针对跟进品牌加强封杀：1、回归“关键时刻”和“掉线就是掉钱”广告，重回网络可靠性决战；2、针对主要对手两张网运营，重新定位其不专且易导致混乱与不便。
海尔 Vs 可口可乐：注意定位寿命
前文论述过，海尔品牌核心价值在于它在顾客心智中拥有“中国家电第一品牌”定位，因此比其他品牌要领先一筹。但此一通才定位，现在面临双重威胁：一方面，惠尔浦、松下、伊莱克斯等国际品牌登入，使“中国第一”品牌贬值；一方面，格力与容声等空调、冰箱方面的专家品牌崛起，会瓦解通才“家电品牌”；其三，海尔自身涉及电脑、手机等非家电领域，实质是在破坏“中国第一家电”定位。电器行业高端品牌地位维护，有赖技术创新与领先，海尔多头出击使战力结构上处于弱势，难以在各项技术上均取得领先。定位被瓦解风险甚大，品牌价值明显被高估。
与海尔比较，可口可乐的定位寿命会长久得多。可口可乐1886年发明可乐，118年来致力可乐品类开拓，其品牌代表着可乐品类。由于品牌代表着可乐，虽然可口可乐公司帐面价值只有245亿美元，但品牌价值却是其近3倍之多，超过700亿美元。因为可口可乐在消费者心智中占居了“可乐”这一单纯而持久的心智资源，即使可口可乐全球公司245亿美元净资产在灾难中化为灰烬，仅凭可口可乐这四个字，全球银行将争相向它提供贷款。如果不幸真正发生这样的灾难，我们相信可口可乐反而会因祸得福，短期缺失造成的需求饥渴，以及劫后重生之后的品牌故事，会为可口可乐再添新的传奇魅力。
启示：定位寿命预期，影响品牌价值。海尔应清醒认识自己品牌价值体现在家电领域，退出电脑、手机、家居，甚至撤离不能进入前三名的家电领域(如彩电)，可确保品牌竞争力。立足家电基础上，适当考虑购并国际品牌如西门子的研发中心，达致在多领域的技术领先，能够支持和加强“中国家电第一品牌”定位，提升寿命预期。远期战略，可以通过收购国内外专家品牌，实现家电领域的多品牌布局与国际化。
CCTV Vs 微软：
珍惜主导地位 CCTV无论在观众、广告主或行业领域，都拥有主导性号召力，加以传播产业深具未来性，与预期将被对手瓦解的海尔相比，CCTV品牌价值远远被低估。
同样，微软也因主导一个未来性行业而具有650亿美元品牌价值。尽管微软品牌的年龄并不比中国许多品牌的历史更长(不到30年)，与CCTV不同的是，微软在PC软件领域的主导地位是通过市场策略而非政府政策实现的，所以更为坚固与牢靠。同时，微软将其产品逐一品牌化，如Windows、Excel，在各方面更佳地做实了内部，阻击了对手，值得CCTV学习。
启示：行业的主导地位使品牌价值坚挺。得益历史及政策因素，CCTV已有足够强势完全可以经受市场磨炼与洗礼，近年广告部在市场竞争中突出“中央权威”的品牌定位，是相当出色的营销战略及执行，大大将政府政策优势转化为了市场优势。CCTV应更加自信地加速市场化进程，逐步以市场策略实现强势地位来接手政策优势造就的强势地位。具体运作上，可进一步推动各频道品牌化运作，以防御地方电视台、卫视的兴起，以及防范国外传播巨头进入。
宝钢 Vs IBM：利润为王
品牌之所以有价值，不仅在于其品牌能创造更多的顾客即销售额，更相当大程度体现为能创造更多利润。利润是衡量品牌力量与价值的重要指标，宝钢作为“中国第一钢铁”，定位鲜明而市场强势，无论其销售额与利润情况都非常之好。2003年宝钢年销售额已达1204亿元，利润达130多亿元。鉴于钢铁业国际市场巨大，内需强劲，宝钢经营焦点明确而占据“中国第一钢铁”定位，其品牌价值远超焦点焕散而利润仅及十分之一的海尔。
品牌赢利能力的高与低，同样使IBM的品牌价值历经沧海桑田。IBM自1950年代初主导电脑行业，当时以大型主机为主，随着小型机、PC机、工作站、软件、芯片等专家品牌兴起，IBM显得焦点焕散而在各领域一一失去优势。1991年起，IBM开始连续三年巨亏，数额分别达到28、56、81亿美元，企业面临破产，品牌濒临消亡。直到IBM将品牌重新定位为“集成电脑服务”，重拾企业焦点，IBM才重返行业领导地位。其赢利因此逐年恢复，到去年实现75.83亿美元，将品牌价值推至新的高度。
启示：利润证明品牌价值。宝钢应坚信自己品牌价值远超海尔，保持焦点，冲击世界第一的目标。
联想 Vs 通用电气：认清品牌本质价值
联想最早开拓了大众PC市场，连续八年国内市场PC销量第一，联想品牌代表着PC，其品牌力量与价值均源于此。随着竞争的升级与增多，行业被催生进一步分化，联想品牌代表PC的价值在迅速下降与缩水，分化的力量将联想品牌推离主流地位，并在进一步走向“边缘化”。比如，随着笔记本的兴起(日本、美国笔记本销量已超过台式机)，联想就更多地成为代表着“台式PC”；随着戴尔引领起“直销”风潮，联想进一步更多地代表着“传统分销PC”；随着惠普携“全球第一”定位，大举进入，联想则被重新定位为只是“本土第一”。尤值警惕的是，联想自身战略失误先后在IT服务及手机领域出击，恰恰是自毁品牌定位。
从品牌角度而观，联想尚是全球IT产业中局部市场“占山为王”的游击者，联想品牌价值被高估到605亿元，会误导企业于虚幻光环之中。作为游击队，一旦失去客观，擅自离开山头而对各路对手发动多头出击，不但难以获得成功，亦可能失却自己根据地及积蓄的反击实力。
与联想相反，通用电气发祥于1876年的爱迪生实验室，在竞争贫乏时期通用无所不做，从而建立了一个包罗万象的通才品牌。1981年杰克?韦尔奇上任后，开始大刀阔斧削减业务，逐渐从150多个领域收缩为10多个。如今通用电气在每个领域都代表着“数一数二”，这是通用电气品牌十分强势的力量根源。
启示：品牌的力量与囊括的产品种类成反比。联想应逐步退出手机等非PC领域，以重获竞争力。
中化 Vs 英特尔：品牌应代表品类
中化品牌代表什么呢？既代表石油，也代表化肥，还代表化工——一句话，什么也不代表。这样的品牌无法进入顾客心智建立清晰定位，从而对顾客而言，不知道其核心价值所在。中化作为一个企业实体的名字，还远未成为成熟品牌，却被作出高达576亿元的价值评估，甚难理解，我们不知其原因何在。不管原因如何，此举错误的价值取向会给企业人产生严重误导。
回看英特尔，自1968年诞生之始是一个元器件供应商，在电脑行业中难有话语权。英特尔做出两项重要抉择，扭转了命运。其一是舍弃存储器，专注于微处理器业务；其二是大举营销与推广，绕开代理商直接将供应商品牌建立在最终客户的心智。从1991年起，英特尔发动了经典的“Intelinside”推广运动，将品牌直接打入顾客心智，英特尔品牌从此由幕后走向前台。由于英特尔产品线专一而明确，品牌很快在人们心智中建立了代表“芯片”的清晰认知。这一认识优势，使竞争对手AMD长期生活在其巨大阴影之中，即使AMD在产品科技上取得了领先优势，如第一个推出“64位元”，也没有让“32位元”的英特尔陈旧过时。原因很简单，在顾客心智中英特尔才代表着芯片。
启示：成功品牌代表一个品类。中化应选择自己最具竞争力的领域，通过购并达至市场主导地位，从而突现品牌定位与价值。在无法取得主导地位领域，或则剥离，或则再聚焦于可取得主导地位的细分领域，才能建立起真正品牌。
