对讨论品牌延伸中存在的一些问题与同行进行进一步的商榷：
一、曲解或极端理解品牌的单一性与定位理论
否定品牌延伸的立论依据是品牌的单一性与定位理论，并搬出定位理论的鼻祖屈特和里斯。具体推断如下：成功品牌在消费者心智中有一个明确清晰的定位，而品牌延伸使原本清晰的形象与个性变得模糊不清了。许多人就套用这一理论，对国内一些企业的品牌延伸现象进行分析。如谈到常常被用作反例和批评靶子的娃哈哈时，认为“娃哈哈”是一个儿童色彩很浓的品牌,是果奶与儿童食品饮料的代名词，“娃哈哈”进行品牌延伸，最终变得什么都不是。有的甚至预言“娃哈哈”会因品牌延伸而自食其果，必会倒下。言之凿凿，似乎很有道理。基于同样的逻辑，有人认为乐百氏也犯了品牌延伸的错误，极少数人甚至说海尔延伸到电热水器、小家电也是大错特错。这种简单套用理论的分析，乍一听似乎很有道理，一深思其实很荒谬。
很多人曲解了品牌定位的单一性理论，其实这里的单一性并非仅仅指品牌对应于单一的具体产品，更多地是指品牌只能有单一的概念和核心价值。当这一核心价值能包容多种产品时，就能进行品牌延伸。雀巢品牌联想到具体产品时与咖啡联结很紧密，消费者一提起雀巢首先想到的是咖啡，这仅是雀巢的品牌资产与核心价值之一。雀巢还意味着“国际级的优秀品质、温馨、有亲和力”，这些才是品牌核心价值的主体部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、柠檬茶等许多产品。故雀巢品牌延伸到系列食品都广为消费者接受。
如果极端地理解品牌定位的单一性，一个品牌只能对应于一种具体的产品。那么就会得出这样的结论：毛主席是伟大的革命家，就不可能同时是优秀的政治家、军事家、哲学家、思想家和杰出的诗人。这显然与事实不符。这个世界处于中间状态而生命力又很旺盛的事物是很多的，纯之又纯的东西其实也是不存在的。
二、把其它原因造成的失误归咎于品牌延伸
许多有过品牌延伸行为的企业发生了失误后，很多人就想当然地把失误的原因归咎于品牌延伸。实则不然，比如春兰空调市场占有率有所下降是事实，直接原因并非品牌延伸，而是春兰前几年为适应消费者普通不富裕的现实推中低价格的产品使品牌形象降格和分销通路的重整等问题。即使春兰不搞延伸，空调的绝对老大地位也是无法长期保持的。就算春兰的确是因为延伸到春兰摩托车、自动车、冰箱而导致空调业绩有所下降，那也不能因此就断定春兰的品牌延伸是错的。因为春兰总的实力与业绩应比格力好多了吧！若春兰不进行品牌延伸，洗衣机、冰箱、摩托车、自动车等系列新产品全用新品牌，那每年要砸掉多少亿才能推广成功这么多新品牌呢？那时，春兰集团还会有利润吗？
万宝、半球、威力的退步也肯定与品牌延伸关系不大。电器业是最适合进行品牌延伸走“一牌多品”模式的行业，如三星、夏普，无论洗衣机、彩电、音响、空调、冰箱、微波炉均采用同一品牌。消费者对电子、电器产品产生信赖的主要原因，可以归结于一个共同点，即对这一品牌在技术、品质上的认同。可见，对电器类产品而言，技术、品质等共性形象是否为消费者接受是最为重要的。只要做到这一点，品牌就能带动多种电器行销市场。至于有些专家谈到国内的家电企业进军新的电器领域会因为技术雷同与行业严重供过于求的压力而失败，这根本就不属于品牌延伸风险的范畴。如果连电器业都无法进行品牌延伸，世界上也就不存在可以品牌延伸的行业与企业了。果真如此，全球各地都应到处存在推多品牌的公司，而事实上推多品牌的企业远少于推单一品牌的企业。西门子、飞利浦、惠尔浦、三星、日立、LG等赫赫有名的跨国公司不都是把品牌延伸用于成千上万种电子电器产品。
万宝、半球、威力的退步主要是体制落后、内部管理不善、核心技术落后和资金匮乏等原因。如万宝一蹶不振的根本原因之一就是当年其老总外逃，与品牌延伸真的是关系不大。
三、评价标准有误
品牌延伸不能因为原有产品销量少许下降就认为是错误的。只要总的业绩与销量上升了，就不能说延伸是失败的。刚才对春兰的分析，充分说明了这一点；夏士莲大搞品牌延伸，也许其洗发水销量不如宝洁的潘婷，但旗下的雪花膏、沐浴露、香皂都十分畅销，夏士莲品牌所获得的总体利润不一定比潘婷少，因此夏士莲的延伸是完全正确的；舒洁卫生纸延伸到餐巾纸、面巾纸，尽管卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司的charmin牌所取代。舒洁虽然在卫生纸上不是头牌，但成了在整个生活用纸行业的全球第一品牌，舒洁每年获取的综合收益要高于P&G的charmin，故舒洁的品牌延伸也是正确的。
也有人以农夫水的迅速崛起来批评乐百氏、娃哈哈的延伸。但农夫的综合收益就一定会有乐百氏高吗？大家有没想过养生堂推多品牌财务上是否有压力呢？再说，农夫的成功也不能全归功于“不延伸”策略，养生堂在龟鳖丸的丰厚积累、钟老板本身超级策划水平也是其成功的关键。（注：到千岛湖取水、农夫品牌命名、“有点甜”广告篇创意都是钟的杰作，知情人都知道“有点甜”广告篇对于农夫的崛起可以说居功至伟。）
四、把自己作为一个专业人士的感觉等同于普通消费者
有人在谈到三九的品牌延伸时，认为三九集团把“999”延伸到啤酒，消费者第一个潜意识恐怕还是联想起“999”胃泰这种药，喝带有“心理药味的酒自然不是一种享受”。虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”如果进一步联想到饮酒过量会伤胃，“999”品牌无疑是在提醒消费者少喝酒甚至不喝酒。“999”胃泰分明是在劝人喝酒，还算是“胃泰”吗？其实这只是文章作者作为一个专业人士一厢情愿的看法，很多消费者不会有那么复杂的想法，对三九的了解也不可能那么详细，更多的是觉得一个著名品牌，其啤酒的技术、品质有保障，当“999冰啤”与一个地方性小牌啤酒放在一起时，“999”作为一个全国大名牌给消费者的安全感、可信度是远远超过地方小牌的，消费者一般倾向于买“三九冰啤”。据笔者所知，“999冰啤”是三九集团收购河北石家庄啤酒厂而生产的。石家庄啤酒厂被收购前累计亏损2880万元，欠缴税金2177万元，资产负债率高达142%.。96年被三九收购后，当年实现减亏582万元，上缴税金1200万元，97年实现利税4500万元。目前销售与效益均不错，比该厂被收购前原来使用的专业品牌好多了。能说这样的品牌延伸式失败的吗?
“999冰啤”仅在河北少许地区销售，除了当地消费者和专业人士，极少数的全国人民知道有“999冰啤”，谈何 “999”的核心概念被破坏了。
三九品牌延伸到感冒灵、皮炎灵都取得了成功，98年营业额双双超3亿元。
同样，娃哈哈有酒、感冒液等与主导产品关联度较低的产品，有人就觉得娃哈哈品牌让人觉得充满药味、酒味，谁还会喝娃哈哈纯净水、酸奶呢？但这些产品无非搭娃哈哈品牌的便车卖掉一点而已，广告活动很少，又有多少普通消费者知道并消费过娃哈哈的酒和感冒液呢？酒与感冒液不足以破坏消费者心智中娃哈哈与主导产品的紧密联结。营销与广告界人士千万别把自己的感觉等同于普通消费者。
五、脱离企业实际、过于理想化
理论家易受理论情结驱使，带着理想主义色彩向企业推销自己心目中神圣的东西——类别品牌。但类别品牌不是那么好当的，需要以巨额投入为前提。企业为树立类别品牌，凡是出不同类产品就推新品牌，中国还很少有企业具备这样的财政实力，即使有这样的财力，推广和管理品牌的经验也远未达到火候。能象P&G一样推出很多类别品牌当然好，但全球能象P&G这样做的企业有多少家，P&G的财力与品牌管理能力我们有吗？康师傅、福乐都推不动多品牌，更何况国内的一般企业？在中央台发布“羊羊羊，发羊才”广告的恒源祥品牌，不仅延伸到新产品,而且把原来已有一定影响的二十多个品牌砍掉（许多是源自解放前的老字号），集中把恒源祥做大、做强。尽管砍掉的品牌都是衬衣、床单、内衣的专业品牌，但出了上海知道的人就不多了，即连起码的知名度都没有，谈何竞争力，再专业再符合品牌的单一性原则又有何用?要把这么多品牌推成恒源祥这样的大品牌几乎是不可能的。恒源祥毕竟是如雷贯耳的全国性大品牌，能带动大量的关联度较高的产品行销市场。
只是抽象地提出品牌延伸对企业长远有害也是脱离企业实际的。长远战略当然很重要，但不能以空洞的、看不见的长远来为企业献计。对许多中国企业而言，现在与当前也十分重要，生存就是胜利。为企业进行长远计虑的同时，也应从近期为企业献策，太远的长远是没有意义的。三十年代，凯思斯以非凡的智慧提出了财政扩张政策来摆脱因生产过剩引起的经济危机，其基本思路与我国正在实施的扩大内需政策十分相似。实践证明如果没有凯思斯，西方将处于经济危机中无以自拔，也就不会有今天的经济成就。如此功德无量的经济思想，当初曾引来无数反对声“长远的角度，这一政策大大有害……”。此时，凯思斯讲了一句十分意味深长的话“长远的长远，人都将死亡……”。
六、缺乏严谨求实的作风、引用数据严重失真
批评品牌延伸者往往未经核实就引用一些报刊杂志上的数据与论述。有些观点是根据自己想象发挥和简单逻辑推断就写到文章里。否则，娃哈哈明明已是国内纯净水的大哥级品牌，但有文章说“这些借娃哈哈之名延伸的商品，动用了企业大量的人财物，可市场的反响几乎为零。”其实，只要给娃哈哈打个电话或跑到娃哈哈了解一下实情，就不会凭空为娃哈哈扼腕叹息，白白浪费感情了。
有一篇同时批评娃哈哈、乐百氏延伸到纯净水的文章，引用“97年全国销售额乐百氏第一、娃哈哈第二、可赛第三”的“事实”，认为“可赛仅在华北地区销售就获得全国第三的佳绩，这恐怕要比前二名取得的业绩更为出色”。实际上这一“事实”只是根据全国主要城市的大商场、超市的统计数据而来，代表性十分有限。
七、低估企业的智慧
“雀巢”延伸的成功是公认的。同为全球食品业巨子的法国“达能”，其酸奶、饼干、奶粉、牛奶都共用“达能”品牌，每种产品都卖得不错。饼干原来在中国市场用的是“金纳”与“LU”品牌，但后来全改用“达能”。正是因为“达能”发现，在中国品牌延伸还有很多机会。但延伸后，总的效益上升了，哪怕对酸奶销售有少许影响亦是在所不惜的。全球食品业巨子法国达能集团中国公司市场发展部经理方军先生在发来的传真件中谈到：“达能在全球的品牌战略是尽量发挥达能这一核心品牌的市场突进力与渗透力，进行品牌延伸，把达能塑造成为综合食品品牌来带动大量产品行销市场。当然，通过雄厚财力收购进来、原本有很高知名度和影响力的品牌会继续保留，极其个性化的产品会用别的品牌。”达能、雀巢的营销专家并不是吃素的。
统一品牌延伸到旗下所有上百种食品，不照样是是华人第一大食品企业。其老板高清源是全台湾最有威望的企业家，是台湾青年心目中的偶像。高老板与他的智囊不至于连品牌延伸的风险都不知道，但权衡利弊还是选择了品牌延伸自然有其合理性。笔者认识一位延伸得很成功的著名饮料品牌的老板，不仅实战经验丰富，而且十分好学，日理万机之余平均每天读书三小时以上，对屈特、科特勒理论的了解程度不一定比理论家浅。有些文章言必宝洁、通用与屈特，似乎别人就未看过有关书籍，显然是低估了企业界人士的智慧。被誉为商界奇才的步步高老总段永平在去年中央台投标后接受记者采访时，针对专家与媒介的低层次评论时谈到“VCD有没有利润，只有我们自己知道，我们自己才知道要投多少广告；许多专家、媒介整天为我们瞎操心、瞎着急，VCD行业除了个别人头脑发热外，整体是十分理性的，这次投标又有这么多VCD企业进入，说明产品有市场，大家都挣钱了，有钱才去挣；VCD降价是因为竞争，竞争带来成本降低，价格降低，消费者得到了实惠，企业只能赚取合理利润。”
