总的来说，在品牌延伸中有几个错误是企业很容易犯的。
一是延伸面过宽，从而分散了品牌资产；
二是延伸的新品牌的卖点诉求偏离了目标顾客的核心需求。
三是过高的估计了消费者对品牌的忠诚度导致的过度延伸；
四是虽然延伸的方向没错，但是在品牌的核心基因中却缺少了必要的强化元素；
五是延伸的产品与顾客对主品牌的忠诚基因产生冲突而导致的顾客流失；
六是从新延伸品牌中透露出的讯息使得主品牌的原有顾客感到自尊心受到了打击。
那么出现了错误咋办？营销就是解决问题，让我们结合两个具体的案例来探讨一番解决延伸失误问题的思路吧！
娃哈哈童装篇
在品牌延伸上，娃哈哈童装无疑就犯了上述错误群中的第二个和第三个错误。即延伸的新品牌的卖点诉求偏离了目标顾客的核心需求；过高的估计了消费者对品牌的忠诚度导致的过度延伸。
当我们对娃哈哈的品牌链条深入研究后发现，先抛开渠道运作失误的问题不说。
导致其失利的最根本的原因就是诉求点偏离目标受众的核心需求和喜好，而是“自说自话”的把自己想当然的诉求点——“健康”强加给消费者。
我们从作为产品使用者的孩子们来看，他们天真、稚嫩，也许他们对于吃的东西有营养，能健康还有些认知，但是对于通过穿衣服能够健康却肯定难有认同。
不要说孩子们，其实就连绝大多数家长对此也还存在着疑惑和不认同，而掏钱的毫无疑问是家长，毕竟是价值上百元甚至几百元的服装，不比是价值几块钱十几块钱的饮料，家长们可以任由孩子们的性子掏钱？
也就是说，娃哈哈童装根本就不该打出的所谓的“健康”概念。
而娃哈哈集团也过高的估计了娃哈哈主品牌对消费群体的影响力度，认为娃哈哈的品牌价值已经达到了几乎做什么都能很快的顾客接受的地步。
但是事实并非如此，如果要评价娃哈哈主品牌的价值的话，只能说它只是在饮料产品上树立起了一种可以称之为“专业化”的品牌价值感知，而不是一个可以覆盖多个产业领域也不褪色的万能品牌。
也就是说，当娃哈哈延伸到饮料之外的某个产品上时，就只剩下知名度，而无专业度和美誉度了。
但是非常明显的是，经过近二十年市场经济教育的中国消费者，如今在作出购买决策时考虑的因素已经不完全是“唯知名度”了，而是已经开始评估产品的专业化程度和行业美誉度。
那么能够解决娃哈哈童装困境的“穴位”在那里呢？
笔者认为解决娃哈哈童装市场失利的最好方法就是做活一个具有冲击力和“杀伤力”的品牌视觉形象 以及制造系列与产品对应的品牌联想承载物。
须知，在童装的消费者行为上，虽然家长虽然在童装的购买决策上起决定性的作用。但是这个结果的根本原因，其实是由于娃哈哈童装品牌缺乏对使用者——儿童的号召力。
我们从儿童的心理来分析，他们很简单，不会也不可能去考虑太多的诸如“健康”等功能性利益。
因此，企业必须要给到他们一个最简单的理由，要么一看就漂亮，要么一看就欢乐，很直观的就行，不需要过多复杂的分析过程，他们也不具备这种解析能力。
我们可以毫不犹豫的断言，他们的需要的其实是一个“生动的”“可爱的”直观的代言形象，譬如米老鼠、唐老鸭、史努比、小熊维尼、酷儿、甚至蓝猫。
这个形象必须满足他们的聪明的、可爱的、淘气的、个性的，甚至有些反叛的需求，这样才能对孩子们产生最简单、最直接的号召力。
但是有一个问题，那就是儿童们不会去关注太多的广告诉求。
怎么办呢？
一句话——功夫在诗外，必须将娃哈哈童装的品牌形象独立开来，当作一个生动化、娱乐化的形象来经营，可以说这是解决娃哈哈童装失利的必由之路。
我们应该知道，其实人们之所以接受迪斯尼的产品，是在接受了迪斯尼的米老鼠和唐老鸭等可爱形象的前提下产生的。
譬如人们之所以愿意接受麦当劳的快餐，其实是在感受了麦当劳的轻松、欢乐的氛围后才产生的。
同样，人们之所以接受耐克运动系列产品，其实是在先接受和体验了耐克制造出的“只管去做（Just Do It ）”和崇尚运动的精神感召下才产生的。
忠告娃哈哈的决策者：不要再“执迷不悟”的搞什么儿童模特大赛了，因为你的服装只适合于婴儿和儿童，在着装上他们是不会去攀比的。
而当他们到了10岁左右开始攀比时，攀比的的对象也已经改变了，不会再是童装了，而是耐克、阿迪达斯、锐步、美特斯邦威。
因此，笔者认为娃哈哈童装的唯一出路是，应该在一种为潜在顾客创造快乐和愉悦的前提下，先让目标顾客接受一个生动有趣的形象，并且使他们对这个形象的思想品格与个性也有了一定的理解后，他们接受商品的速度才会更快，更容易。
海尔IT篇
海尔进军PC时的豪气曾让许多人对海尔的多元化进程产生了很大的信心。但是后来的悄然隐退却使得许多人开始不相信自己的眼睛。
错误在那里，业内众多人士众说纷纭，产业链配套短板、渠道运作失误等等不一而足。
但是笔者认为其最根本的原因并不在于海尔不具备能力或者是渠道没做好。
而是海尔在进军PC时，其品牌的核心内核并未能在顾客的心智深处变得与互联网、与高科技信息化相关，在他的原有顾客和众多潜在顾客看来，海尔依旧是以一个专业的家电领域的著名品牌，而与现代的信息高科技风马牛不相及。
尔品牌向IT领域延伸时就犯了我们在前面讲到的品牌延伸的第四个错误。即虽然延伸的方向没错，但是在品牌的核心基因中却缺少了必要的强化元素，这就是海尔品牌延伸策略中的一个重大失误。
虽然海尔IT产品通过系列造势让顾客和其他社会公众感到了海尔进军PC的强大实力。但是在品牌外延的造势上却显得缺乏足够的联想事件和联想物，从而导致海尔PC机品牌对潜在顾客缺乏吸引力。
做营销做到今天，我们已经到了必须明白一个真理的时候了——其实当市场竞争从产品竞争提升到概念竞争，品牌美誉度竞争时，我们的消费者也已经从过去的只为满足生活工作基本需求的层次提升到了为联想买单、为体验买单的境界了。
就好像一个一个月收入只有500元的普通职员也买了一双价值300元的耐克旅游鞋一样。他需要的自己也能像耐克广告中的“帅哥”一样到处都有回头率，他更希望通过买这双耐克鞋向周围的人们发出一个信号——“我也是赶得上时尚的人，或我也跟你们属于一个层次。”
这就是耐克通过不断的制造与时尚、档次、阶层地位相关的联想为品牌带来的收益。
而通过笔者和公司同仁们的调查和消费者专项研究发现，在第一眼看到海尔电脑时，80%的消费者脑子里闪现的第一念头是——这不是一个IT品牌，而是一个家电品牌。在浏览产品的半分钟内，脑海中与IT相关的高科技形象淡薄，缺乏可以联系到的联想物和事件。
在延伸领域里品牌根基这样浅薄的局势下，笔者听说海尔正在卷土重来，准备血战IT战场，不禁深表担忧。
笔者认为，海尔要想要想打动IT潜在顾客的策略穴位即在于，应该不断的为潜在消费者们制造与IT科技、互联网等有关的轶事，在潜在顾客的心智中为海尔IT品牌贮备足够的联想物和事件，只有这样才有可能使顾客在多角度事件不断的影响下，逐渐认同海尔IT的专业形象和市场地位。
其实在这一点上，TCL已经为我们做了表演，还记得“吴仕宏事件”吗？还记得“天地人家”的造势吗？皆然也！
品牌延伸要向维珍学习
我们知道，维珍集团就是一个品牌延伸的机器。在众多全球著名商业评论家的讥笑和指责中，维珍依然我行我素，毫不理会的做着它的品牌延伸和扩张。
从1971年维珍创立到现在，维珍的名字已经出现在金融、航空、零售、娱乐、软饮料、铁路、服装等多个商业领域。通过和消费者因此而建立起的千丝万缕的关系，维珍品牌成功的融入了品牌生态圈，成为了人们生活的一部分。
根据在英国进行的一项民意调查显示：96%的英国人熟悉维珍品牌，非但如此，而且他们可以正确的说出理查德•布兰森的名字，并指出他就是维珍的创办人。
的确厉害，因此，笔者认为，所有意欲品牌延伸的企业都应该学习维珍的经验。
那么维珍品牌延伸不断成功的秘诀到底是什么呢？
虽然维珍的老板理查德布兰森说得很轻松：“没有人会在意在同一天内既弹雅马哈钢琴又骑雅马哈摩托车；或者在同一天里既在一辆三菱汽车里听着音响，又开车路过一家三菱银行。只要我们所做的一切使得顾客信任我们，喜欢我们，那么我们就毫不犹豫的去做。如果你有一个好品牌，而且又发现了一个市场机会的话，你就不应该让那些自诩为具有丰富市场操作经验的家伙破坏了你的好事。”
其实并非这么回事，我们应该能注意到，维珍每次进行品牌延伸时都会发生系列事件预演。
在历次品牌延伸中，查德布兰森驾着热气球飞越大西洋；驾着坦克在广场上游行；肆无忌惮得大声叫骂英航的头儿们；赤裸着全身在海滩上奔跑；穿着脏兮兮、邋遢的不得了的毛衣笑得十分开心的出现在《泰晤士》报的头版头条上……
人们喜欢他，称他为：叛逆的布兰森；嬉皮士布兰森；冒失鬼布兰森；冒险家布兰森；爱屋及乌，人们愈来愈喜欢维珍的品牌，乐意接受维珍的产品和服务。
正因为维珍为顾客制造了许多联想物和事件记忆点，这才使得他的潜在顾客们在潜移默化中逐渐对维珍在各个产业的品牌趋之若鹜。
维珍品牌的成功延伸和扩张再次为给我们昭示了一个真理——在很多情况下，消费者早已开始为联想式的体验买单。
永远不要认为在自己的主品牌已经“盛名卓著”完全可以使消费者无条件“投降”，这其实是一种美丽的假象。
当你的品牌延伸到某个独立的行业时，你首先需要做的一件事情就是不管采取什么样的方式造势，并且陆续的为潜在顾客制造出有趣的、感触深刻的联想物和联想事件。只有这样，才能创造出促使你的潜在顾客接受你的产品的先决条件。
最后，我们借用一句最近的一本经典的营销书籍的副标题来点出今天我们讨论的结果——一切商业都是娱乐业。
