智者教育我们说：“凡事都要量力而后行”，意思是说我们要根据自己的实力来做事，不要好高骛远，结果弄成“偷鸡不成蚀把米”的后果。
在《天煞地球反击战》中，如果美国政府始终听信那个倒霉的国防部长的谬论而采用倾国的空军用常规空战武器去跟外星人斗的话，后果就是导致地球灭亡。按照咱们中国人的话说就是
“没有金刚钻就别揽瓷器活”。这样的教训在各行各业都有。
我们进行品牌延伸的目的就是要借助已有品牌资产将新品牌迅速推向市场。因此，品牌延伸的前提就是已有的主品牌本身已经具有较高的知名度，在消费者心中有很高的地位。
5年前，五粮液集团产品单一，仅有五粮液、尖庄两上品牌，分属高档酒和低档酒。当时全国白酒新品牌不断涌现，竞争激烈。面对新变化，五粮液集团根据目标市场细分理论，充分利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌。首先成功地开了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。
实施“多品牌”战略，全方位多层面地占领细分市场，收到了显著成效。去年系列酒销量首次突破20万吨，销售收入超过80亿元。近5年来，年创利税由几亿元增长到20多亿元，利税翻了两番多，五粮液集团走出了一条成功的品牌延伸之路。
同时，该企业又根据我国地域差异大，各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了系列区域性品牌，开发的金六福、济阳河、京酒针对湖南和北京的消费特点，度身定造，深受市场欢迎。去年新品牌的销售量约占集团总销售量50%，销售额约占三分之一。
但是，当某一品牌并不强大并且受到众多同行强有力的挑战和打压时，此时的品牌延伸就是冒险的，由于主品牌根基未稳，品牌资产薄弱，一旦力量分散将可能遭到灭顶之灾。
背靠大树好乘凉
要得到“背靠大树好乘凉”的收益，你必须要有一棵能够遮风挡雨的“大树”才行，否则一切免谈。你的大树是什么？就是你的主品牌，如果你的主品牌没有强劲的品牌力支撑，你的子品牌靠谁来庇护，于是你花了很大气力弄得一大堆子品牌就成了爹不亲娘不爱的弃婴，谈何“背靠大树好乘凉？！”
多品牌战略其实是需要相当大的资金投入作支撑的，每一个品牌都要为它投入不菲的建立和维护的费用，还需要配备专门的运营班子为它服务。企业在不愿过多投入资金，或者认为借用现有主品牌联想可以使旗下品牌更加容易进入消费者的脑海，进而迅速占领市场，但又想避免单一品牌延伸的风险时，建议你可考虑采取副品牌策略进行适当延伸。
这样做得好处是，一方面谈化了"模糊效应"，另一方面又使各种产品在消费者心目中形成一定的距离，有效地降低了"株连"的风险。比如青岛海尔集团在进行品牌延伸时，给冰箱，洗衣机中的各种型号的产品分别取一个独特的又优美动听的小名，如"大王子"、"小王子"、"小小神童"等等，实践证明这种策略是非常成功的。
开发副品牌策略，从本质上讲，仍然是一种品牌延伸策略，它需要利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚度，推动副品牌产品的销售。因此，在广告宣传时，一定要突出主品牌，也就是我们讲的“背靠大树好乘凉”。
在推广新产品时，要使消费者建立对新产品的认知，就要从头开始，无异于建立一个全新的品牌，例如在推广“松下·画王佳影”电视机时，充分发挥“松下”这一主品牌的优势，在宣传时突出“松下”，便可带动“画王佳影”的销售。
副品牌更加直观形象地表达副品牌产品的特点和个性形象。每个品牌都是属性、利益、价值、文化、个性和用户的无形组合。副品牌一看就可联想到更具体的产品特点和个性形象。例如“西门子·捷净”滚筒洗衣机，让你听到“捷净”，马上想象到洗得洁净的衣服，看到“捷净”就会联想到洗衣机的快速和低噪音的特点。又如，“海尔”用“大王子”、“帅王子”等来命名，栩栩如生地表达了“海尔”不同冰箱的特点。再如“红心·小厨娘”电饭煲，以“小厨娘”为副品牌，不仅与厨房用品的个性形象十分吻合，而且洋溢着温馨感，具有很强的亲和力。
副品牌可以常换常新，让消费者感知新产品的问世，创造全新的卖点。主品牌的创立，一般要经历较长的时间，投入较多的人力物力才能树立起来，而副品牌可以常换常新，给消费者一种新鲜的感觉，创造新的卖点。
让顾客在一个篮子里各取所需
要想让顾客只从你这一个篮子里各取所需可不是一件容易的事情。不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是应该追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。而这其中最重要的就是要避免个品牌之间发生利益特征的重叠冲突，使它们在各自的细分市场里独树一帜。
宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(TIde)、奇尔(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗涤和漂洗能力最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这是单个品牌所无法达到的。
品牌之间区隔不明显，说辞近似的后果只能是让顾客没有深刻和清晰的记忆，最后被淹没在商品的海洋之中。美国美能公司就吃了这个亏，他们推出了一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名为“蛋白21”。它很快在市场上打开销路，并取得了13%的占有率，成为知名品牌。公司受到品牌扩展的诱惑，又接连用这一品牌推出蛋白21发胶、润发乳、浓缩洗发精等产品，结果事与愿违。由于品牌延伸模糊了“蛋白21”作为二合一洗发护发用品的特征，从而也就淡化了消费者对它的独特偏好，结果蛋白21从13%的市场占有率降为2%。
