联想的双品牌策略不仅让Think品牌业务获得了历史性的增长，而且让Think团队融合得更好，更有信心。
如果不是身处联想大厦，还真以为到了盈科中心。眼前，联想Think团队实在是太熟悉，都是IBM的那些老人儿，只有仪晓辉，才刚刚一年不见，如今已经是联想中国区Think业务部总经理，成为统管Think系列产品在中国区的市场营销、渠道和销售管理领军人。
看得出仪晓辉心情不错，尽管此前一年多的时间里，经历了被收购、整合等等大事，但是他和Think团队还是在中国市场取得了历史性的突破，28%的增长速度为全球增长第一。
双品牌，双刃剑
“Think的原班团队，高质量的产品以及成熟的销售方式，再加上联想专业PC平台的资源协同，业绩自然不会差”，仪晓辉提纲挈领，一语道破了天机。
在仪晓辉看来，联想最大限度地保持了原来IBMThink部门的完整，这是取得如此好成绩的关键。“感觉就是换了个地方办公，一切都按照原有的规划去做”，仪晓辉认为至少从现在来看，联想收购IBMPC部门丝毫没有影响到部门的正常运转。
这是联想双品牌战略的结果。按照联想的设想，Think品牌将主打商用市场，而Lenovo品牌则依旧集中在个人消费。“Think品牌和Lenovo品牌都是老品牌，各自都已经有很成熟的品牌内涵和个性：Think高贵、可靠，最低拥有成本；Lenovo则是易用、时尚、物有所值。”仪晓辉认为Think和Lenovo品牌定位几乎没有重合性，一个主打高端，一个领跑中低端，双品牌运营是最好的选择。
双品牌策略也解决了长期困扰联想的增长问题。收购IBMPC部门之前，PC市场已经过了高速增长的时代，渐趋成熟，只有更细分市场才能赢得进一步的增长。“当客户群最后渗透到很细的时候，客户会有很强的个性化，你需要有很多风格差别很大的产品，从品牌到整个的价值链服务都不同。”仪晓辉解释说。
显然，取得突破的最好方式是能有一个与Lenovo不同定位的品牌作为补充，Think品牌恰好能够做到。“如果简单将两个品牌合二为一，或是二选一，可能会两败俱伤。”仪晓辉强调。
联想对Think和Lenovo的产品都做了非常精细的定位，在继承原来优势的基础上，通过互补在中国市场上提升竞争力。同时，Think和Lenovo在客户组合上也有非常大的互补性。Lenovo在家庭教育市场和中小企业市场在笔记本的领域非常强，Think在政府、大中型企业非常强，可以说是相得益彰。
