尽管在目前联想采用Think和Lenovo双品牌互补的策略取得了比较好的业绩，但风险也不是没有。Think的品牌、产品、客户群以及价值链和Lenovo的很不一样，基本上都是处于不同的发展阶段，需要和Lenovo采取不同的营销以及销售策略，包括其渠道发展阶段也是不一样的。
仪晓辉认为这样就使得在两个品牌在4P（产品Produt、价格Price、地点Place、促销Promotion）的整合上非常困难，“尽管是双品牌战略，但是我们毕竟是在联想集团下面，要有一个汇报体系，又是要面对同样的一些资源，肯定还有一些地方要整合，处理这些问题需要加倍小心。两个品牌的品牌主张、原有的风格以及精神本质也必须保持好，只能在各自的领域内去跨越和创新，尽量避免左手打右手的情况发生。”
先成功，后融合
对Think品牌的合理使用，让联想在市场上收获颇丰，不仅半年就让Think品牌扭亏为盈，而且整个集团的利润也在最近的一个财季增长了22％。除了这个原因，整合过程中，人员的相对稳定也是重要原因。
除了个别人的离开，仪晓辉表示几乎所有原来Think团队的人都留了下来，这得益于联想最大限度地给了这个团队独立性。
私下里曾偷偷问仪晓辉为何选择留在联想，仪晓辉的回答是：“兄弟们都在，感情上怎么舍得走。”（停顿了一下）“我感触最深的是从IBM出来之后，加入到联想这样专注于PC的公司，其所具有的灵活、高效、专注这几点比原来更强。”仪晓辉的一番话还是让人深有感触。
在IBM时代，尽管PC业务在中国是非常赚钱的业务，但是由于IBM整体发展方向是服务和软件，所以PC部门得到的重视程度和资源是逐年减少的。作为联想的主业，PC业务受到的重视程度自然比IBM时代更高，这种重视和放权，让仪晓辉和整个Think都有种“二次创业”的感觉。
“无论任何人，做事都希望能有前途、有意义，现在Think在联想得到了更好的发展，大家都更有信心。”仪晓辉认为这种成功的满足是一种无形融合，比硬性的整合要容易接受得多。
